La performance s’est imposée comme le moteur dominant du XXᵉ siècle, dictant nos manières de penser, de travailler et même de vivre. Mais cette quête incessante d’efficacité est-elle réellement la voie la plus juste ou la plus efficace pour progresser, notamment pour les organisations ?
Dans les entreprises, les écoles, le sport ou même nos vies personnelles, tout doit être mesuré, optimisé, accéléré. Cette obsession repose sur une équation simple : performance = efficacité + efficience. Faire mieux, plus vite, avec moins de ressources.
Mais cette quête cache un piège fondamental : la performance est toujours relative. Elle n'existe que dans la comparaison et la compétition. Être performant, c'est être meilleur que les autres, battre le concurrent, dépasser les objectifs. Cette logique comparative nous enferme dans une course sans fin où le seuil de satisfaction recule constamment.
Et si cette obsession de la performance était précisément ce qui fragilise nos organisations ?
Prenons la forêt des Landes, plus grand massif forestier artificiel d'Europe occidentale. Plantée au XIXe siècle pour assainir les marécages, cette forêt a été optimisée pour la production de bois : des pins maritimes alignés au cordeau, de la même espèce, du même âge.
Le résultat ? Des autoroutes à feu. Lorsqu'un incendie se déclare, il se propage à une vitesse fulgurante dans cette monoculture parfaitement alignée.
Cette fragilité de l'optimisation se retrouve partout, par exemple :
Le monde sur-optimisé craque de toutes parts. Chaque gain d'efficience crée une nouvelle vulnérabilité systémique.
Nos réfrigérateurs modernes consomment trois fois moins d'électricité qu'il y a trente ans.
Victoire de l'efficacité énergétique ? Pas vraiment. Dans le même temps, le nombre de réfrigérateurs par foyer a explosé, leur taille a augmenté, et la consommation globale n'a cessé de croître.
C'est l'effet rebond : les gains d'efficience sont systématiquement annulés, voire dépassés, par l'augmentation de l'usage. La sobriété technologique se transforme en ébriété consumériste.
"Quand une mesure devient une cible, elle cesse d'être une bonne mesure." Cette loi, formulée par l'économiste Charles Goodhart, révèle un vice fondamental des systèmes de performance.
Le sportif qui se dope illustre parfaitement ce mécanisme : l'indicateur de performance (temps, vitesse, force) devient l'unique objectif, au détriment de la santé, de l'éthique, du sens même de la pratique sportive.
En entreprise, les KPI toxiques prolifèrent :
Dans toute compétition, les plus violents finissent par gagner. Et non pas forcément les meilleurs, pas les plus créatifs, pas les plus sages.
Cette violence prend de multiples visages :
Prenez l'exemple de Carlos Tavares, ex-PDG de Stellantis, surnommé le "psychopathe de la performance". Sa gestion du groupe automobile (suppressions massives d'emplois, pression extrême sur les fournisseurs, optimisation à outrance) a certes généré des profits records à court terme, mais au prix d'une dégradation du climat social, de la qualité des véhicules et, finalement, de la réputation même de l'entreprise.
La culture de la performance récompense l'agressivité, l'exploitation, le sacrifice du long terme sur l'autel du court terme.
Face à ces impasses, un autre paradigme existe : la robustesse.
Olivier Hamant la définit comme "le maintien d'un système stable malgré les fluctuations".
Observons notre corps : ils est robuste précisément parce qu'il n'est pas performant. Notre corps n'est pas optimisé. Il regorge d'inefficacités délibérées :
Ces "défauts" sont en réalité des marges de manœuvre. Ils permettent l'adaptation, l'absorption des chocs, la réparation.
Prenez la température corporelle : elle se maintient autour de 37°C, pas à 40°C.
Pourquoi ? Parce que 40°C serait plus "performant" pour certaines réactions chimiques, mais éliminerait toute marge de sécurité. Au moindre effort, à la moindre fièvre, le système s'effondrerait. La robustesse exige de ne jamais fonctionner au maximum.
Faut-il alors renoncer à la performance ? Non.
Il faut la reléguer au second plan.
Le modèle à suivre serait celui du pompier :
Sans les 90% de robustesse, les 10% de performance sont impossibles. Le pompier épuisé, mal équipé ou isolé ne sauve personne, même s'il court très vite.
Cette logique s'applique à toute organisation : la robustesse crée les conditions de possibilité de la performance ponctuelle. L'inverse n'est jamais vrai.
Dans un monde de plus en plus fluctuant, incertain, traversé par des crises multiples, la robustesse devient la véritable rentabilité. Ce qui dure, ce qui traverse les tempêtes, ce qui s'adapte vaut infiniment plus que ce qui optimise pour un pic de performance éphémère.
Aujourd'hui, la plupart des entreprises fonctionnent à l'envers : elles accélèrent quand le brouillard se lève. Dès qu'une opportunité apparaît, on sprinte pour la saisir avant les concurrents. On optimise, on rationalise, on tend tous les ressorts.
Il faudrait faire exactement l'inverse : ralentir pour voir son environnement. Prendre le temps d'observer, de comprendre, d'anticiper les transformations. Construire des capacités d'adaptation plutôt que d'exploitation maximale.
Concrètement, cela signifie :
Comment savoir si votre organisation a basculé dans la sur-performance toxique ? Voici les signaux d'alerte :
Ces symptômes ne sont pas des "effets secondaires" regrettables de la performance. Ils sont les signaux que le système a dépassé son seuil de robustesse et s'approche de la rupture.
Vous reconnaissez votre entreprise dans ces descriptions ? Et si vous passiez d’une logique de performance parfois toxique à une stratégie de robustesse durable ?
Avec l’atelier Convergences, prenez les commandes d’une entreprise fictive et projetez-vous en 2040. Vos décisions façonneront ses indicateurs (carbone, performance économique, climat social, robustesse) au fil du temps et des aléas. Expérimentez, tirez-en les enseignements et reliez ces découvertes à la réalité de votre propre organisation !
Le XXe siècle a été celui des gains de performance. Ces gains ont permis des progrès réels, mais ont aussi engendré les crises systémiques que nous traversons : climatique, sociale, écologique, sanitaire.
Le XXIe siècle sera nécessairement celui de la robustesse, ou il ne sera pas. Face à l'instabilité croissante, à l'imprévisibilité des chocs, à la complexité ingérable de nos systèmes, seules les organisations robustes survivront.
Ce n'est pas un simple ajustement tactique. C'est un changement d'axe civilisationnel. Nous devons passer de la logique extractive (optimiser, exploiter, performer) à la logique régénérative (durer, s'adapter, contribuer).
La bonne nouvelle ? Les entreprises qui opéreront ce basculement ne seront pas moins rentables. Elles seront plus pérennes. Dans un monde qui craque de toutes parts, la robustesse est l'une des meilleures stratégies à adopter.